Flores-Tapia et al.
Veritas & Research, Vol. 6, N° 2, 2023, XX-XX
ISSN 2697-3375
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Identificación del estilo de liderazgo mediante la aplicación
del Test del Grid Gerencial. Caso Curtiduría Tungurahua
Carlos Ernesto Flores-Tapia & Ángel Rogelio Ortiz-del Pino
a Pontificia Universidad Católica del Ecuador
Resumen
El presente artículo tiene como objetivo identificar el estilo de liderazgo utilizado por los directivos y mandos
medios de la empresa Curtiduría Tungurahua. El estudio se llevó a cabo durante el mes de octubre de 2023,
constituyéndose en un insumo de partida imprescindible para la toma de decisiones vinculadas con el liderazgo,
el fortalecimiento y el desarrollo empresarial, particularmente en cuanto al diseño a futuro de programas de
formación y capacitación. El alcance del estudio es exploratorio-descriptivo, utilizándose para la recolección
de la información el cuestionario de autoevaluación denominado Test Grid Gerencial. Para este efecto se realizó
un estudio empírico en el cual participaron 40 empleados con cargo de mando. Los resultados señalan que el
estilo de liderazgo que más énfasis tiene mayor impacto es el estilo del péndulo -mediana preocupación por las
tareas y mediana preocupación por las personas- y el estilo paternalista -máxima preocupación por las personas
y mínima preocupación por las tareas-, pero aclarando que ningún estilo es bueno ni malo mientras se utilice
correctamente, aunque Blake y Mouton proponen que todos los directivos deberán prepararse con el estilo
democrático -máxima preocupación por las personas y máxima preocupación por las tareas- para mejorar su
eficiencia.
Palabras clave: Empresas, Liderazgo, Estilos de liderazgo, Talento humano, Estadística
Identificação do estilo de liderança através da aplicação do
Management Grid Test. Estojo de Curtume Tungurahua
Abstract
The objective of this article is to identify the leadership style used by the directors and middle managers of the
company Curtiduría Tungurahua. The study was carried out during the month of October 2023, becoming an
essential starting input for making decisions related to leadership, business strengthening and development,
particularly in terms of the future design of training programs. The scope of the study is exploratory-descriptive,
using the self-assessment questionnaire called the Management Grid Test to collect information. For this
purpose, an empirical study was carried out in which 40 employees with a managerial position. The results
indicate that the leadership style that most emphasizes has the greatest impact is the pendulum style - medium
concern for tasks and medium concern for people - and the paternalistic style - maximum concern for people
and minimum concern for tasks, but clarifying that no style is good or bad as long as it is used correctly,
although Blake and Mouton propose that all managers should be prepared with the democratic style -maximum
concern for people and maximum concern for tasks- to improve their efficiency.
Keywords: Companies, Leadership, Leadership styles, Human talent, Statistics, Correlations
Identificação do estilo de liderança através da aplicação do
Management Grid Test. Estojo de Curtume Tungurahua
Abstrato
O objetivo deste artigo é identificar o estilo de liderança utilizado pelos diretores e gerentes intermediários da
empresa Curtiduría Tungurahua. O estudo foi realizado durante o mês de outubro de 2023, tornando-se um
insumo inicial essencial para a tomada de decisões relacionadas com liderança, fortalecimento e
desenvolvimento empresarial, nomeadamente ao nível da futura concepção de programas de formação. O
Veritas & Research
ISSN 2697-3375
Vol. 6| N° 2| 2024
Edita:
Pontificia Universidad
Católica del Ecuador
Sede Ambato
Recibido: 12/01/2024
Aceptado: 16/05/2024
Publicado: 01/08/2024
Citar como:
Flores-Tapia, C.E. &
Ortiz-del Pino, A.R.
(2024). Identificación del
estilo de liderazgo
mediante la aplicación del
Test del Grid Gerencial.
Caso Curtiduría
Tungurahua. Veritas &
Research, 6(2), 130-141.
Contacto:
cflores@pucesa.edu.ec
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Identificación de estilos de liderazgo
Sección: Economía, Administración y Negocios
Veritas & Research, Vol. 6, N° 2, 2023, 130-141
ISSN 2697-3375
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escopo do estudo é exploratório-descritivo, utilizando o questionário de autoavaliação denominado
Management Grid Test para coletar informações. Para tanto, foi realizado um estudo empírico no qual
participaram 40 funcionários com cargo gerencial. Os resultados indicam que o estilo de liderança que mais
enfatiza tem maior impacto é o estilo pêndulo - preocupação média com as tarefas e preocupação média com
as pessoas - e o estilo paternalista - preocupação máxima com as pessoas e preocupação mínima com as tarefas,
mas esclarecendo que nenhum estilo é bom ou ruim, desde que usado corretamente, embora Blake e Mouton
proponham que todos os gestores devem estar preparados com o estilo democrático -máxima preocupação com
as pessoas e máxima preocupação com as tarefas- para melhorar sua eficiência.
Palavras-chave: Empresas, Liderança, Estilos de liderança, Talento humano, Estatísticas, Correlações
Introducción
El liderazgo es un tema de actualidad en todos los
ámbitos y en todas las organizaciones,
independientemente de su tamaño y giro de negocio o
si se trata del sector público o del privado. Está
enfrentándose hoy más que nunca, a los grandes
desafíos y la incertidumbre del entorno. De allí que se
hace necesario que impere en las organizaciones un
estilo de liderazgo eficaz y que pueda transformar las
organizaciones (Northhouse, 2021; Robbins, 2018).
Es así que, con el surgimiento de la revolución
industrial, los líderes asumieron el control de los
medios de producción, convirtiéndose en los
principales generadores de beneficios. Desde entonces,
el liderazgo ha sido reconocido como uno de los
elementos fundamentales para el éxito de empresas y
organizaciones. La necesidad imperante de las
empresas de no solo subsistir, sino de prosperar en un
entorno caracterizado por la creciente competencia,
avances tecnológicos, regulaciones gubernamentales
cambiantes y la necesidad de cambiar las actitudes de
los trabajadores, demanda un nivel de liderazgo más
elevado que nunca (Drugus & Landoy, 2014). A lo
largo de la historia, la aplicación del liderazgo ha
experimentado una evolución gradual, desde dirigir
grupos hacia la consecución de objetivos comunitarios,
pasando por la organización de ejércitos para ampliar el
poder socioeconómico de un país, hasta llegar a la
actual contienda empresarial por la generación de
mayores beneficios (Lussier & Achua, 2022; Serrat,
2021).
Lussier y Achua (2016) definen el liderazgo como el
proceso de influencia de líderes y seguidores para
alcanzar los objetivos de la organización mediante el
cambio. En definitiva, el liderazgo tiene que ver con
todos en la organización y no es tarea exclusiva de
quienes ejercen una posición de dirección, sino que
involucra a todos aquellos que forman parte de la
empresa. Antes era una competencia buscada para los
niveles de dirección, ahora es una habilidad demandada
para todos los niveles de la organización.
El liderazgo que los directivos tienen que asumir, debe
ser no solo sobre ciertas actividades y tampoco es
suficiente que esas actividades sean más o menos
atractivas. Lo que se busca es que las personas en las
organizaciones actúen por motivación trascendente
(Pérez, 1998). Esto logra aumentar la eficiencia y
eficacia de la organización, lo cual la hará más
productiva y competitiva. Por lo tanto, es cuestión de
que los estilos de dirección se asuman con decisión
dependiendo de cada situación. Deja claro entonces que
es necesario desarrollar habilidades de liderazgo que,
como señala Whetten y Cameron (2011), caen dentro
de cuatro grupos o categorías con: las habilidades de
clan, la habilidades de adhocracia, las habilidades de
mercado y las habilidades de jerarquía, que es un
modelo bastante difundido que se basa en el sistema de
valores en competencia.
Las habilidades de clan (e.g. formación de trabajo en
equipo, comunicación con apoyo, adhocracia, solución
creativa de problemas y formación de una visión que
infunda energía) suelen asociarse con el liderazgo que,
desde esta perspectiva, se han utilizado para describir
lo que los individuos realizan en situaciones de cambio
(Flores-Tapia & Ortiz, 2023; Ramírez, 2022).
Ahora bien, en el marco de cooperación entre la
Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede
Ambato (PUCESA) y la Curtiduría Tungurahua, la
empresa solicita llevar a cabo un proyecto de liderazgo
empresarial, con vistas a potenciar las habilidades
gerenciales de los directivos, identificando, mediante la
aplicación de la prueba Grid Gerencial, los estilos de
dirección usados entre líderes y seguidores.
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Estado del arte y la práctica
De acuerdo con Lussier y Achua (2016) existen cuatro
paradigmas que intentan explicar la teoría del liderazgo
eficaz e indican cuatro modelos que se han venido
investigando durante décadas y que han tenido, en unos
casos, mucha aceptación y, en otros, relativa acogida
por estudiosos del tema. Dentro de los paradigmas de
estudio se encuentran: a) la teoría de los rasgos que
determina las características distintivas que explican la
efectividad del liderazgo (Ahmed-Khan et al., 2016); b)
la teoría del comportamiento que expone ya sea los
estilos distintivos de los lideres eficaces o bien la
naturaleza de su labor (Jung, 2001); c) la teoría de la
contingencia que propone el uso de los estilos en
función de tres elementos (el líder, los seguidores y la
situación) (Cheong et al., 2019; Chiavenato, 2020); y d)
la teoría del liderazgo integral que combina las tres
teorías indicadas anteriormente y que argumenta por
qué ciertas relaciones de influencia entre líderes y
seguidores son adecuadas (Gandolfi & Stone, 2018).
Por su parte, dentro del paradigma de la teoría del
comportamiento se incluye los estudios realizados por
Blake y Mouton (1994), que proponen la teoría del
liderazgo eficaz. Asimismo, indicaron que existen
tantos y cuantos estilos como administradores y en su
intento por simplificar el universo de las formas de
dirección establecieron cinco estilos (paternalista, dejar
hacer dejar pasar, péndulo, autocrático y democrático)
y dos dimensiones críticas del liderazgo (preocupación
por la producción y preocupación por las
personas)(Blake & McCanse, 1991).
Además, no ha dejado de ser interesante la teoría del
liderazgo eficaz, puesto que sus estudios han servido de
punto de partida para el advenimiento de nuevos
paradigmas. Además, la propuesta de Blake y Mouton
ha seguido evolucionando gracias a diversas
investigaciones (Bass & Bass, 2008; García-Solarte,
2015; House & Aditya, 1997; Olvera et al., 2020;
Pazmiño, 2021) en las que al Test del Grid Gerencial le
han agregado una tercera dimensión que mide la
densidad en el uso de un determinado estilo.
Cabe agregar que Lazzati y Tailhade (2019) diferencian
entre líderes y gerentes e indican que el propósito del
líder es provocar cambios en las organizaciones,
mientras que el rol del gerente es mantener funcionando
plenamente el sistema y, en este orden de ideas,
Hellriegel y otros (2021) concibe el liderazgo como un
proceso en el que involucra la visión, los valores y la
toma de decisiones ancladas al comportamiento.
A criterio de Terrazas (2015), toda organización
depende del líder y por ello es fundamental que esta
persona sea segura de sí mismo, tenga integridad
personal, sepa delegar responsabilidades y sea
democrática, todo esto en beneficio de la empresa;
pues, el liderazgo “también debe entenderse, como la
capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o
equipo” ( p. 9). Además, por cuanto el liderazgo influye
en el clima y en desempeño laboral (perjudicando o
beneficiando el logro de los objetivos institucionales),
es importante identificar el tipo de líder que existe en
las organizaciones (Yukl, 2013; Zapata et al., 2016).
Por su parte, Reverté Management (2019), en sus
investigaciones sobre cómo descubrir el auténtico
liderazgo afirma que no es posible determinar un
liderazgo únicamente conociendo las características
de personalidad de los líderes. Se requiere
autenticidad para lograr efectividad en la gestión
empresarial. Por esta razón es necesario evaluar los
estilos de liderazgo sustentados en las competencias
personales mediante la aplicación del cuestionario de
autoevaluación propuesto por Blake y Mouton (Daft,
2022; Flores-Tapia & Ortiz, 2023; Pazmiño, 2021;
Reyes & Hernández, 2020; Wiehrich et al., 2022).
Asimismo, resulta muy útil para las organizaciones el
análisis del estilo de liderazgo desde las capacidades
que tienen los directivos al momento de transmitir los
ideales de la empresa, definido por Escobar (2005)
como una característica subyacente en una persona que
está causalmente relacionada con una actuación de
éxito en un puesto de trabajo. De esto, se destacan tres
factores (el saber hacer, el saber y el ser) como puntales
de un nuevo rumbo gerencial; esto es, el conjunto de
habilidades, conocimientos y experiencia que una líder
tiene que potenciar en el dirección de actividades
concretas en el empresa.
Herramienta de autoevaluación Test del Grid
Gerencial
El instrumento utilizado en la presente investigación es
el Test del Grid Gerencial, un sistema de Malla de
Dirección, Malla Administrativa o Cuadro
Administrativo desarrollado por Blake y Mouton
(1994) cuyo objetivo es evaluar la eficiencia de los
ejecutivos. Como se observa en la tabla 1, es así como
estos autores simplificaron el universo de las formas de
dirección, porque afirmaban que existen tantos y
cuantos estilos como administradores existen,
estableciendo 5 estilos presentados en un sistema de
coordenadas ubicados en los vértices de la malla en una
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escala que va de 1 a 9, siendo 1 la valoración mínima y
9 la máxima.
Tabla 1.
Malla administrativa del Test del Grid Gerencial
Nota: Adaptado a partir de Blake & Mouton (1994)
A estos estilos identificados se los denomina:
Estilo empobrecido o dejar hacer, dejar pasar (1.1)
Estilo tipo Pícnic o paternalista (1.9)
Estilo de medio camino o estilo del péndulo (5.5)
Estilo de equipo, integrador o democrático (9.9)
Estilo de autoridad subordinado o autocrático (9.1)
Una vez ubicados los estilos en la malla administrativa
se introducen las dos dimensiones críticas del
liderazgo. Así, en el eje de las ordenadas se ubica la
preocupación por la gente y en el eje de las abscisas la
preocupación por la producción. Estas dos
dimensiones se miden mediante un cuestionario con
una escala de 1 a 9; por lo tanto, la rejilla ofrece 81
posibles combinaciones de interés por la gente y la
producción.
Ahora bien, cada uno de estos estilos tiene una
característica particular:
El estilo 1.1. describe una mínima preocupación
por las personas y la producción.
El estilo 1.9 indica que hay una máxima
preocupación por las personas, pero descuida la
producción.
El estilo 5.5 se refiere a un estilo de mediana
preocupación por las personas y la producción
El estilo 9.9 establece que existe una máxima
preocupación por las personas y la producción.
El estilo 9.1 señala que existe una máxima
preocupación por las producción y escasa
preocupación por las personas.
Dicho lo anterior, el propósito de esta investigación es
identificar, dentro de los cinco estilos delineados por
Blake y Mouton, cuál predomina con mayor frecuencia.
Posteriormente, basándose en las recomendaciones de
los autores, proponer procesos de capacitación para la
empresa objeto de estudio que mejoren el estilo de
liderazgo 9.9, es decir, el enfoque democrático.
Metodología
El presente estudio tiene un alcance descriptivo,
correlacional y explicativo, al buscar especificar
propiedades y características de cualquier fenómeno
analizable (Flores-Tapia & Flores-Cevallos, 2020;
Hernández-Sampieri & Mendoza, 2023). En este caso,
la investigación pretende identificar el estilo de
15
14 1.9 2.9 3.9 4.9 5.9 6.9 7.9 8.9 9.9
13 1.8 2.8 3.8 4.8 5.8 6.8 7.8 8.7 9.8
12
11 1.7 2.7 3.7 4.7 5.7 6.7 7.7 8.7 9.7
10
91.6 2.6 3.6 4.6 5.6 6.6 7.6 8.6 9.6
8
71.5 2.5 3.5 4.5 5.5 6.5 7,5 8.5 9.5
61.4 2.4 3.4 4.4 5.4 6.4 7.4 8.4 9.4
5
4 1.3 2.3 3.3 4.3 5.3 6.4 7.3 8.3 9.3
3
21.2 2.2 3.2 4.2 5.2 6.2 7.2 8.2 9.2
1 1.1 2.1 3.1 4.1 5.1 6.1 7.1 8.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS
PREOCUPACIÓN POR LAS TAREAS
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liderazgo utilizado por los directivos y mandos medios,
mediante la aplicación de un instrumento denominado
el test del Grid Gerencial (Blake & Mouton, 1994).
El instrumento mencionado anteriormente se aplicó al
total de la población de la base de datos proporcionada
por la empresa (40 colaboradores), con la finalidad de
conocer los estilos de liderazgo encontrados en cada
uno de ellos. En la tabla siguiente se describen el test
que se aplicó con cada uno de sus reactivos. El
instrumento aplicado está dividido en dos secciones: La
primera sección contiene las características
demográficas relativas al nombre, cargo, departamento,
sexo, edad, estado civil, nivel de instrucción,
identificación del puesto, antigüedad, personal a cargo
y turno; y, la segunda sección, contiene 35 reactivos
que sirve para medir el estilo de liderazgo en una escala
tipo Likert con 5 opciones de respuesta. Se aplicó de
manera individual y confidencial a un total de 40
colaboradores entre nivel directivo, mandos medios y
operativo. El cuestionario se aplicó a los empleados
seleccionados por la coordinación de relaciones
industriales de la Curtiduría Tungurahua. Dicha
recopilación de los datos se llevó a cabo en el mes de
octubre del año 2023.
Para la interpretación de los test diligenciados por cada
uno de los colaboradores de la empresa, se trabajó con
el apoyo de un equipo de estudiantes vinculados al
proyecto, que con la capacitación y entrenamiento
respectivo lograron el objetivo propuesto. Esta
capacitación consistió en que cada equipo conformado,
debía, con el instructivo que se adjunta del test (Anexo
1), hallar los valores correspondientes a las dos
variables críticas del liderazgo que son: la
preocupación por las personas o las relaciones y la
preocupación por las tareas o la producción. Obtenidos
los resultados de estas dos variables críticas, los valores
se trasladan a la malla administrativa y se determina el
estilo de dirección en el punto de intersección
correspondiente.
Por su parte, se utiliza el método sintético al establecer
los fundamentos teóricos y estado del arte, en la
presentación de resultados y en el apartado de
conclusiones. Además, el enfoque aplicado en esta
investigación es cuantitativo, a partir de la revisión de
datos, indicadores y demás información relacionados
con las diferentes competencias directivas estudiadas e
identificadas en el personal de la empresa. El diseño es
no experimental transaccional con el relevamiento de
los datos a nivel de liderazgo.
La prueba de Grid Gerencial permite conocer cuál es el
estilo de relación entre jefe y subordinados. El estilo de
relación que resulte será propio de cada persona. En el
Anexo 1 se presenta la adaptación del cuestionario en
el cual se consideran varios aspectos sobre el
comportamiento de una persona con relación al
liderazgo, asumiendo que dirige un grupo o una
organización.
El método de validación utilizado fue el de especialistas
en áreas tanto investigativas como tecnológicas, con
quienes se llevaron a cabo dos etapas de correcciones
del instrumento, en la primera, se estructuraron las
ítems en base a la literatura revisada y se fortalecieron
las preguntas de la sección de tecnología -para que los
encuestados tengan la posibilidad de responder
correctamente el cuestionario del Grid Gerencial- y, en
la segunda etapa, se realiza la respectiva tabulación y
análisis de datos (Lind et al., 2021). Por su parte, para
la interpretación de los resultados se utiliza la plantilla
que se muestra a continuación (Tabla 2).
Tabla 2.
Plantilla para las interpretaciones de los resultados del
Test Grid Gerencial
Estilo Característica
Paternalista Máxima preocupación por las personas
y mínima preocupación por las tareas.
Dejar hacer-
dejar pasar
Ninguna preocupación por las personas
y ninguna preocupación por las tareas.
Péndulo Mediana preocupación por las personas
y mediana preocupación por las tareas.
Democrático Máxima preocupación por las personas
y máxima preocupación por las tareas.
Autocrático Máxima preocupación por las tareas y
mínima preocupación por las personas.
Resultados
Los resultados presentados en este apartado han sido
calculados en base a los datos obtenidos del
cuestionario ya mencionado y explicado anteriormente,
aplicado a los 40 colaboradores que conformaron el
total de participantes señalados por la coordinación de
la empresa.
En la Tabla 3 se presenta los resultados obtenidos en las
dos variables -preocupación por las personas y
preocupación por las tareas- siendo el punto de
intersección el que determina el estilo (dejar hacer-
dejar pasar 1.1, paternalista 1.9, péndulo 5.5,
democrático 9.9 y autocrático 9.1.
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Tabla 3.
Estilo de liderazgo de los colaboradores de la empresa Curtiduría Tungurahua
Preocupación por
las personas
Preocupación
por las tareas
Punto de
intersección Estilo
1 5 12 2.7 Paternalista
2 9 8 4.6 Péndulo
3 9 13 5.6 Péndulo
4 8 12 5.5 Péndulo
5 7 13 6.5 Péndulo
6 3 7 3.2 Dejar hacer dejar pasar
7 9 10 4.6 Péndulo
8 9 18 8.6 Democrático
9 6 14 6.4 Péndulo
10 7 12 5.5 Péndulo
11 6 8 3.4 Péndulo
12 10 14 6.6 Péndulo
13 8 7 3.5 Péndulo
14 6 15 7.4 Péndulo y autocrático
15 7 10 3.6 Péndulo y paternalista
16 7 7 3.5 Péndulo
17 9 9 4.6 Péndulo
18 9 9 4.6 Péndulo
19 11 13 6.7 Péndulo
20 10 13 6.6 Péndulo
21 8 8 3.5 Péndulo
22 9 9 4.6 Péndulo
23 9 12 5.6 Péndulo
24 9 10 4.6 Péndulo
25 17 10 8.6 Democrático
26 12 7 3.7 Paternalista
27 6 15 7.4 Péndulo y autocrático
28 10 15 7.7 Democrático
29 10 13 6.6 Péndulo
30 8 12 5.5 Péndulo
31 5 12 5.3 Péndulo
32 8 5 2.5 Paternalista y Dejar
hacer dejar pasar
33 7 13 3.8 Paternalista
34 8 13 6.5 Paternalista
35 9 10 4.6 Paternalista
36 9 12 5.6 Paternalista
37 3 12 5.2 Paternalista
38 7 14 6.5 Paternalista
39 6 12 5.4 Paternalista
40 7 14 6.5 Paternalista
La tabla anterior revela claramente que el estilo
predominante entre los cinco identificados es el del
péndulo (estilo 5.5), que muestra una preocupación
mediana tanto por las tareas como por las personas,
alcanzando el 55% de los niveles gerenciales. Este
estilo se caracteriza por ser intermedio y se sitúa en el
centro del espectro administrativo, lo que implica un
enfoque en cumplir con las normas establecidas o
proceder de manera literal, conforme señalan Blake &
Mouton (1994). En segundo lugar, en cuanto a la
frecuencia de uso está el estilo paternalista (estilo 1.9),
con un 25% de directivos empleándolo. Este enfoque
muestra una preocupación máxima por las personas y
mínima por las tareas, destacándose por su interés en
actividades sociales, celebraciones y la creación de un
entorno laboral cómodo que atienda las necesidades de
relación con las personas. Se ubica en el cuadrante
superior izquierdo del Grid Gerencial.
Analizando la tabla, se observa también que un 7.5%
de los directivos optan por el estilo democrático (estilo
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9.9) el cual se caracteriza por una preocupación
máxima tanto por las personas como por las tareas. Este
estilo se centra en motivar y comprometer a los
empleados para lograr objetivos comunes y fomentar
relaciones de confianza. Estableciéndose además que
otro estilo utilizado por los directivos se sitúa entre el
péndulo y el autocrático, con una incidencia del 5%.
Este estilo, intermedio y con cierta inclinación hacia la
preocupación por las tareas, muestra una menor
prevalencia.
Por su parte, los estilos menos empleados por los
directivos son dejar hacer, dejar pasar (1.1), péndulo y
paternalista (1.9 y 5.5), así como el estilo intermedio
entre paternalista y dejar hacer, dejar pasar (1.1 y 1.9),
cada uno con un 2.5% respectivamente. Estos datos
indican la necesidad de que los directivos se capaciten
más en el estilo democrático, dado que solo el 7.5% de
los ejecutivos lo utilizan, mientras que el resto opta por
otros estilos.
Discusión
Los hallazgos de este estudio indican que, en la
población analizada, los estilos de dirección o liderazgo
predominantes desempeñan un papel determinante en
el éxito de la empresa objeto de estudio. Sin embargo,
se identifican otros factores o variables que también
influyen. Aunque los estilos predominantes son el estilo
del péndulo -con una mediana preocupación por las
personas y tareas, abarcando el 55% de la población- y
el estilo paternalista -con máxima preocupación por las
personas y mínima por las tareas, representando el
25%-, no se puede concluir que sean ineficaces o
ineficientes. Es crucial señalar, siguiendo la perspectiva
de Blake y Mouton (1994), que todos los estilos son
efectivos si se utilizan correctamente. Otros autores
como Cheong et al. (2019); Chiavenato, (2020);
Hellriegel et al. (2021) y Terrazas (2015) concuerdan
en que el uso de estilos específicos depende del
contexto contingente o situacional, ya que el liderazgo
de alto interés no es universalmente el mejor en todas
las situaciones.
Asimismo, es pertinente destacar que Hersey et al.
(1979), desarrollaron la teoría del liderazgo situacional,
contrastando con el enfoque universal de alto interés de
Blake y Mouton (1994). Proponen que el uso del estilo
depende de la situación y desaconsejan la aplicación del
mismo estilo en todas las circunstancias. A pesar de
estas diferencias, el aporte de Blake y Mouton es
innegable, ya que los directivos deben dirigir sus
preocupaciones tanto hacia la productividad como
hacia las personas, siendo aplicable la dimensión de su
teoría a diversas organizaciones.
Ahora bien, comparando los resultados con otros
estudios que aplican el Grid Gerencial, aunque son
consistentes, es esencial considerar, según Woong et al.
(2018), la influencia del liderazgo al controlar factores
familiares para potenciar las cualidades del liderazgo.
Además, Warner (2018) sugiere la necesidad de tener
en cuenta la variabilidad según los niveles de
conocimiento y experiencia laboral, mientras que
House y Aditya, (1997) señalan que Blake y Mouton se
centran excesivamente en la relación superior-
subordinado, excluyendo funciones y factores
organizacionales y ambientales clave para el
desempeño efectivo del liderazgo.
En cuanto a los porcentajes de otros estilos, como el
estilo del dejar hacer -2.5%-, el autocrático -5%- y el
democrático -5%-, son notablemente bajos. También se
observa un porcentaje mínimo de una mezcla de estilos,
como el paternalista y el del dejar hacer -2.5%-. Estos
resultados ofrecen una comprensión clara de cómo los
líderes enfocan su atención en la producción y en las
personas, lo que ayuda a determinar qué estilos son más
comunes y cómo pueden afectar a la organización.
Además, estos resultados refuerzan la idea de Blake y
Mouton de que los estilos de liderazgo no son
inherentemente malos. Sugieren que los directivos
deben seguir preparándose con el estilo democrático -
máxima preocupación por las personas y máxima
preocupación por la tarea-, como proponen estos
autores. Identificar los estilos de liderazgo
predominantes y evaluar su efectividad permitirá a la
empresa objeto de estudio implementar programas
específicos alineados con sus objetivos y necesidades
de mejora, respaldando las afirmaciones de Chiavenato
(2020); Gandolfi & Stone (2018) y Zapata et al. (2016),
entre otros autores.
Adicionalmente, al mostrar un enfoque excesivo en la
preocupación por las personas -25%- y un enfoque
mediocre en ambas orientaciones -55%-, la empresa
puede implementar programas de desarrollo de
liderazgo centrados en mejorar las habilidades en
ambas áreas, lo que puede contribuir a mejorar el clima
laboral y la motivación de los empleados. Esto, a su
vez, puede resultar en una mayor dedicación y
compromiso con los objetivos organizacionales.
Finalmente, al considerar una matriz de correlaciones
para los estilos de liderazgo de Blake y Mouton y
Identificación de estilos de liderazgo
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contrastar los resultados obtenidos, se puede
sistematizar este contraste en la Tabla 4.
Tabla 4.
Contraste entre los estilos de liderazgo de Blake y Mouton
y los resultados de la investigación
Estilos de
liderazgo
Preocupación
por la producción
Preocupación
por las personas
Paternalista - +
Dejar hacer
dejar pasar
- -
Estilo del
péndulo
- -
Estilo
autocrático
+ -
Estilo
democrático
+ +
La información proporcionada por la matriz anterior
respalda las afirmaciones previas, ya que revela que
tanto el estilo del péndulo como el estilo dejar hacer,
dejar pasar muestran valores negativos en ambas
orientaciones, y el estilo paternalista tiene una
correlación negativa con la producción. En contraste, el
estilo democrático exhibe valoraciones positivas en
ambas dimensiones críticas: la preocupación por la
producción y la preocupación por las personas.
Estos resultados resaltan que los estilos de dirección
predominantes en esta empresa de curtiembres se
alinean estrechamente con los enfoques del péndulo y
el paternalista, distanciándose así del estilo
democrático promovido por Blake y Mouton en su
teoría del liderazgo efectivo. De hecho, el 92.5% de los
directivos optan por otros estilos, lo que enfatiza la
urgencia de poner en marcha procesos de capacitación
para la implantación del estilo democrático.
Conclusiones
La empresa debe fortalecer el desarrollo de las
competencias gerenciales, especialmente de quienes
tienen responsabilidad sobre otros y ocupan un nivel
gerencial, para que tengan herramientas con las que
puedan enfrentar y afrontar los retos que impone el
contexto actual, tales como: el manejo de equipos
desconectados -teletrabajo-, adaptación a nuevos
paradigmas tecnológicos -digitalización, robotización,
inteligencia artificial-, los conflictos que surgen de la
globalización y regionalización de la economía, entre
otros. En concordancia con los resultados obtenidos de
la empresa se concluye lo siguiente: el objetivo general,
identificar el estilo de liderazgo utilizado por los
directivos y mandos medios de la empresa Curtiduría
Tungurahua”, se ha logrado.
La metodología empleada comprendió varios pasos:
primero, se recopiló información mediante la
aplicación del cuestionario del Test del Grid Gerencial,
generando un informe individual para cada colaborador
participante, quienes actuaron como unidades de
análisis. En segundo lugar, se elaboró el perfil
individual de cada uno y, en tercer lugar, se procedió a
interpretar los resultados siguiendo la plantilla para las
interpretaciones del Test del Grid Gerencial. Como
resultado, se concluyó que los estilos de liderazgo con
mayor impacto son el estilo del péndulo, caracterizado
por una preocupación mediana tanto por las tareas
como por las personas, y el estilo paternalista, que
muestra una preocupación máxima por las personas y
mínima por las tareas. Es importante destacar que
ningún estilo es inherentemente bueno o malo, siempre
y cuando se utilice de manera adecuada.
Por su parte, Blake y Mouton proponen que todos los
directivos deberán prepararse con el estilo democrático
-máxima preocupación por las personas y máxima
preocupación por las tareas- para mejorar la eficiencia
de los directivos. En este contexto, considerando esta
premisa, se sugiere a la empresa objeto de estudio
implementar programas de capacitación para promover
el estilo de liderazgo 9.9, es decir, el enfoque
democrático, como el más prevalente.
Finalmente, ante ciertas limitaciones de la
investigación, como, por ejemplo, el hecho de haber
enfocado el estudio en una sola empresa de tamaño
medio y haber optado por un diseño transversal, es
recomendable considerar en futuras investigaciones la
inclusión de un mayor número de empresas, abarcando
diversos niveles de clasificación como micro,
pequeñas, medianas y grandes. Además, se podría
contemplar la realización de estudios longitudinales, lo
que permitiría obtener una comprensión más amplia de
la situación del liderazgo a lo largo del tiempo y en un
contexto territorial más amplio. Esto podría facilitar la
adopción de iniciativas conjuntas para optimizar los
recursos de capacitación de manera más efectiva.
Flores-Tapia et al.
Veritas & Research, Vol. 6, N° 2, 2023, XX-XX
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Flores-Tapia et al.
Veritas & Research, Vol. 6, N° 2, 2023, XX-XX
ISSN 2697-3375
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Anexo 1.
Cuestionario del Test Grid Gerencial
Instrucción: seleccione marcando con un círculo alrededor de la letra que describa la forma que la usted actuaría en cada una
de las siguientes situaciones que se indican a continuación. La equivalencia de las letras es la siguiente:
S Siempre
F Frecuentemente
O Ocasionalmente
R Raramente
N Nunca
N°
SI USTED FUERA DIRIGENTE DE UN GRUPO O DE UNA
ORGANIZACIÓN
OPCIONES
1 ¿Sería el portavoz del grupo de empleados? S F O R N
2 ¿Auspiciaría el que se trabaje horas extras? S F O R N
3 ¿Daría a los miembros total libertad en su trabajo? S F O R N
4 ¿Exigiría que todos exijan los mismos procedimientos? S F O R N
5 ¿Permitiría que los miembros usen su propio criterio para resolver
problemas?
S F O R N
6 ¿Insistiría en que su grupo aventaje a los demás que compiten con él? S F O R N
7 ¿Hablaría en representación del grupo? S F O R N
8 ¿Presionaría a los miembros para lograr un trabajo más eficiente? S F O R N
9 ¿Pondría a prueba sus ideas en el grupo? S F O R N
10 ¿Dejaría que los miembros hagan su trabajo de acuerdo a lo que ellos
creen que es la mejor manera?
S F O R N
11 ¿Trabajaría muy duro para conseguir un ascenso? S F O R N
12 ¿Podría tomar demora o indecisión? S F O R N
13 ¿Hablaría por el grupo delante de visitas? S F O R N
14 ¿Mantendría el trabajo a un ritmo acelerado? S F O R N
15 ¿Dejaría que los miembros (empleados) trabajen por su cuenta? S F O R N
16 ¿Arreglaría los conflictos que se produjeran en el grupo? S F O R N
17 ¿Le ahogaría los detalles? S F O R N
18 ¿Representaría al grupo en reuniones con personas de afuera? S F O R N
19 ¿Le desagradaría dejar que los miembros actúen libremente? S F O R N
20 ¿Decidiría que es lo que se debe hacerse y cómo se lo debe hacer? S F O R N
21 ¿Urgiría una mayor producción? S F O R N
22 ¿Delegaría a algunos miembros la autoridad que usted debería mantener?
S F O R N
23 ¿Saldrían las cosas tal como generalmente esperaba? S F O R N
24 ¿Permitiría al grupo un alto grado de iniciativa? S F O R N
25 ¿Designaría el grupo para tareas específicas? S F O R N
26 ¿Estaría dispuesto a hacer cambios? S F O R N
27 ¿Pediría que los miembros del grupo trabajen más intensamente? S F O R N
28 ¿Confiaría que los miembros del grupo usen buen criterio? S F O R N
29 ¿Programaría el trabajo que debe hacerse? S F O R N
30 ¿Se negaría a explicar sus actuaciones? S F O R N
31 ¿Trataría de convencer a los miembros del grupo que sus ideas son
ventajosas para ellos?
S F O R N
32 ¿Permitiría que el grupo trabaje a su propio ritmo? S F O R N
33 ¿Urgiría para que el grupo supere su “récord” anterior? S F O R N
34 ¿Actuaría sin consultar al grupo? S F O R N
35 ¿Pediría que los miembros del grupo sigan las reglas y regulaciones
establecidas?
S F O R N
Nota: Los ítems fueron adaptados a partir de Blake & Mouton (1994)
Identificación de estilos de liderazgo
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Por su parte, las instrucciones para la corrección del test son las siguientes:
a) Chequee si todas las preguntas fueron contestadas.
b) Subraye el número correspondiente a las siguientes preguntas: 1, 7, 13, 16, 18, 19, 30, 34.
c) Escriba un uno (1) delante de los números subrayados en los casos en que usted haya contestado a la pregunta
correspondiente con R o N.
d) Luego escriba un uno (1) delante de los números no subrayados en los casos en que usted haya contestado a la pregunta
correspondiente con S o F.
e) Haga un círculo alrededor de los uno (1) que haya puesto delante de las preguntas que tienen los siguientes números: 3, 5,
9, 10, 12, 15, 17, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34.
f) Sume todos los uno (1) que haya seleccionado con un círculo. Este resultado corresponderá a la variable referente a la
preocupación por las personas.
g) Sume todos los uno (1) no seleccionados con un círculo. Este resultado corresponderá a la variable referente a la
preocupación por las tareas.
h) Traslade los resultados obtenidos en cada una de las variables a la cuadrícula del “Grid Gerencial - Estilos de Dirección”
(Tabla 1). Estableciéndose que la intersección señalará el estilo de dirección.
