Competencias para el liderazgo en empresas industriales
Veritas & Research, Vol. 5, N° 2, 2023, 111-120
ISSN 2697-3375
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Competencias para el liderazgo en empresas industriales.
Caso Curtiduría Tungurahua
Carlos Ernesto Flores Tapiaa & Ángel Rogelio Ortiz del Pinoa
Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Ambato
Resumen
La presente investigación identifica las competencias administrativas de los directivos de la empresa objeto de estudio,
constituyéndose en un insumo de partida imprescindible para la toma de decisiones vinculadas con el liderazgo y el
fortalecimiento y desarrollo empresarial, particularmente en cuanto al diseño a futuro de programas de formación y
capacitación. Asimismo, se establecen las correlaciones entre las competencias estudiadas, cuyo resultado permite
clasificarlas en fuertes y débiles, de tal manera que las empresas del sector estudiado cuenten con información objetiva
para establecer lineamientos de mejora continua del talento humano gerencial. El alcance del estudio es exploratorio-
descriptivo, utilizándose para la recolección de la información el cuestionario de autoevaluación Hellriegel, Jackson
y Slocum -HJS- del inventario de competencias gerenciales aplicado a cuarenta y un colaboradores directivos de
Curtiduría Tungurahua. Por su parte, los resultados muestran un Alfa de Cronbach de 0.96, representando dicho valor,
un alto nivel de fiabilidad o consistencia interna entre los ítems analizados. Llegándose a la conclusión de que el nivel
de percepción de los colaboradores de la empresa es, en general, el promedio y por encima del promedio o mejor en
algunas características, arrojando valores significativos, entre las cuales destacaron comunicación, planeación y la
administración y trabajo en equipo.
Palabras clave: Empresas, Liderazgo, Habilidades directivas, Talento humano, Estadística, Correlaciones
Competencies for leadership in industrial companies.
Curtiduría Tungurahua Case
Abstract
The present investigation identifies the administrative competences of the directors of the company under study,
constituting an essential starting input for decision-making related to leadership and the strengthening and business
development, particularly in terms of the future design of training programs. training and qualification. Likewise, the
correlations between the studied competences are established, the result of which allows them to be classified into
strong and weak, in such a way that the companies of the studied sector have objective information to establish
guidelines for continuous improvement of managerial human talent. The scope of the study is exploratory-descriptive,
using the self-assessment questionnaire Hellriegel, Jackson and Slocum -HJS- of the inventory of managerial
competencies applied to forty-one managerial employees of Tungurahua Tannery to collect information. On the other
hand, the results show a Cronbach's Alpha of 0.96, representing said value, a high level of reliability or internal
consistency between the items analyzed. Reaching the conclusion that the level of perception of the company's
collaborators is, in general, average and above average or better in some characteristics, yielding significant values,
among which communication, planning and administration and teamwork.
Keywords: Companies, Leadership, Management skills, Human talent, Statistics, Correlations
Competências para a liderança em empresas industriais.
Estojo de Curtuduría Tungurahua
Resumo
A presente investigação identifica as competências administrativas dos dirigentes da empresa em estudo, constituindo
um insumo de partida essencial para a tomada de decisões relacionadas com a liderança e o fortalecimento e
desenvolvimento empresarial, nomeadamente ao nível da futura conceção de programas de formação, formação e
qualificação. Da mesma forma, são estabelecidas as correlações entre as competências estudadas, cujo resultado
permite classificá-las em fortes e fracas, de forma que as empresas do setor estudado tenham informações objetivas
Veritas & Research
ISSN 2697-3375
Vol. 5| N° 1| 2023
Edita:
Pontificia Universidad
Católica del Ecuador
Sede Ambato
Sección:
Economía,
administración y
negocios
Recibido: 17/10/2022
Aceptado: 22/03/2023
Publicado: 30/07/2023
Citar como:
Flores Tapia, C.E. &
Ortiz del Pino, A.R.
(2023). Competencias
para el liderazgo en
empresas industriales.
Caso Curtiduría
Tungurahua. Veritas &
Research, 5(2), 111-120.
Autor corresponsal:
cflores@pucesa.edu.ec
Licencia:
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Sin Derivadas 4.0
Internacional (CC BY-NC-
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Los autores mediante el
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para estabelecer diretrizes para a melhoria contínua do talento humano gerencial. O escopo do estudo é exploratório-
descritivo, utilizando o questionário de autoavaliação Hellriegel, Jackson e Slocum -HJS- do inventário de
competências gerenciais aplicado a quarenta e um funcionários gerenciais do Curtume Tungurahua para coletar
informações. Por outro lado, os resultados mostram um Alpha de Cronbach de 0,96, representando esse valor, um alto
nível de confiabilidade ou consistência interna entre os itens analisados. em equipe.
Palavras-chave: Empresas, Liderança, Competências de gestão, Talento humano, Estatística, Correlações
Introducción
En todas las empresas existen sistemas de organización
donde el liderazgo es una de las variables más
importantes para el logro de los objetivos influyendo
directamente en la productividad de los grupos de
trabajo. De acuerdo con Becerra y Sánchez (2011), en
la estructura organizacional el líder juega un papel muy
importante dentro de las organizaciones, siendo el
responsable de dirigir el cambio, así como las
estrategias y la visión compartida por los miembros del
grupo en la búsqueda de una actuación voluntaria hacia
la implementación de las transformaciones necesarias
que la empresa requiere para mantener su
competitividad en el mercado, de manera responsable y
sostenible.
Entre los factores claves de la gestión del talento
humano está el liderazgo, el cual es diferente en cada
persona, grupo o empresa, siendo difícil generar un
único parámetro para liderar un grupo; no obstante,
Pedraja y Rodríguez (2004) han notado características
del líder que las agrupan en tres dimensiones: el
colaborativo, caracterizado por buscar el bienestar del
grupo y un trato igualitario con todos, el participativo,
el cual integra a las decisiones y trabajo la opinión de
los participantes del equipo y el instrumental que es
más rígido, teniendo como principio el seguir las
órdenes dictadas por el líder del equipo.
Ahora bien, en el marco de cooperación entre la
Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede
Ambato -PUCESA- y la Curtiduría Tungurahua en el
que la empresa solicita llevar a cabo un proyecto de
liderazgo empresarial, con vistas a potenciar el
liderazgo de los colaboradores directivos, se concreta
dicho requerimiento mediante el presente trabajo de
investigación, el cual tiene como objetivo determinar
las competencias administrativas relevantes de los
mandos medios y gerenciales de la Curtiduría
Tungurahua, mediante la aplicación del cuestionario de
autoevaluación Hellriegel, Jackson y Slocum -HJS- del
inventario de competencias gerenciales (Reyes and
Hernández 2020).
Por su parte, Hellriegel y otros (2021) afirman que las
competencias son “el conjunto de conocimientos,
habilidades, comportamientos y actitudes que una
persona debe poseer para ser efectiva en una amplia
variedad de puestos y en distintas clases de
organizaciones” (p. 5). Desde esta perspectiva puede
afirmarse que las competencias son capacidades reales
y demostradas y no probabilidades de éxito. Interesa,
entonces, que los directivos desarrollen y adquieran
ciertas habilidades que no necesariamente están ligadas
con la inteligencia, sino más bien con competencias
blandas como las que propone el autor en el
cuestionario de autoevaluación de competencias, en el
cual incluye la valoración de las competencias para la
comunicación, para la planeación y administración,
para el trabajo en equipo, para la acción estratégica,
para la conciencia global y para el manejo personal.
Asimismo, Spencer y Spencer (2006) y Škrinjarić
(2022) afirman que las competencias son capacidades
reales que pueden ser demostradas y las vinculan con
los saberes y valores: Mientras tanto Luque-González
(2019) establece una relación sinérgica entre gestión
del conocimiento -información- y habilidades en la
generación de ventajas competitivas empresariales.
En efecto, la identificación de las competencias
administrativas de los directivos de la empresa objeto
de estudio se presenta como un insumo de partida
imprescindible para la toma de decisiones vinculadas
con el fortalecimiento y desarrollo empresarial,
particularmente en cuanto al diseño a futuro de
programas de formación y capacitación. El trabajo se
ha estructurado en cuatro apartados: en el primero se
expone los fundamentos teóricos que sustentan esta
investigación, en el segundo se detalla la metodología
aplicada para inventariar las competencias de los
principales colaboradores de la empresa siguiendo la
técnica HJS, en el tercer apartado se desarrollan los
resultados obtenidos a partir de técnicas de análisis
cuantitativas y cualitativas -sintetizados en el mapa de
competencias directivas de la Curtiduría Tungurahua-
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y en el cuarto se establecen las principales conclusiones
derivadas del estudio.
En la línea anteriormente explicada, Sousa y Rocha,
(2019) enfatizan que los nuevos desafíos has
revalorizado el desarrollo de las competencias en
entornos, particularmente, empresariales y para Sagi-
Vela (2004), las competencias genéricas o blandas son
las que adquieren mayor relevancia, pues, éstas ayudan
a los profesionales a mejorar la calidad de sus
aportaciones a los procesos de las empresas, así como
la calidad de las interacciones con los colaboradores,
clientes y proveedor.
Estado del arte y la práctica
A partir de la década de los 60 varios autores entre ellos
Likert y Mc. Gregor destacan el concepto de clima
organizacional, el cual tiene relación con las
habilidades del líder y la convivencia que tienen en el
entorno del trabajo, siendo los directivos los
responsables directos de adecuarlo para un correcto
funcionamiento y desempeño de cada uno de los
actores de la institución una influencia positiva y
ascendente en el contexto organizacional (Peralta
1989). En este sentido, es posible avizorar la profunda
relación entre liderazgo y clima laboral, afectando,
incluso, al desempeño de la organización en su
totalidad. Razón por la cual resulta crucial la capacidad
de liderazgo en estas épocas turbulentas y llenas de
incertidumbre, pues según Madrigal (2018) la persona
nace para ser líder, pero desafortunadamente existen
factores inhibidores que impiden su crecimiento y
desarrollo.
Por otra parte, la calidad de liderazgo es uno de los
determinantes más importantes del éxito de un grupo en
la toma de decisiones. No sin razón Lussier y Achua
(2016) afirman que el liderazgo es un asunto de todos y
se trata de una competencia que debe ser desarrollada
en todos los niveles y en todas las organizaciones,
incrementando su desempeño y alcanzando sus
objetivos. El liderazgo es importante porque facilita la
utilización de procesos eficaces y evita los problemas
del proceso (Koontz, Wiehrich, and Cannice 2017). El
papel del liderazgo puede ser compartido en cierta
medida, pero los miembros de los grupos de decisión
suelen preferir designar a un líder que tiene como
responsabilidad fundamental dirigir la reunión
(Robbins 2018). Un líder eficaz garantiza que el grupo
utiliza un proceso de decisión sistemático -control del
proceso-, pero no domina la discusión -control de los
contenidos-. La tarea de dirigir una reunión es difícil
porque es probable que el grupo sea ineficaz si el líder
es, o bien demasiado pasivo o bien demasiado
dominante. Se necesita una considerable cantidad de
habilidad para lograr un delicado equilibrio entre estos
dos extremos.
Cabe agregar que Lazzati y Tailhade (2019) diferencia
entre líderes y gerentes e indica que el propósito del
líder es provocar cambios en las organizaciones,
mientras que el rol del gerente es mantener funcionando
plenamente el sistema y, en este orden de ideas,
Hellriegel et al. (2021) concibe el liderazgo como un
proceso en el que involucra la visión, los valores y la
toma de decisiones ancladas al comportamiento. Por su
parte, Harvard Business Review (2019) en sus
investigaciones sobre cómo descubrir el auténtico
liderazgo afirma que no es posible determinar un
liderazgo únicamente conociendo las características
de personalidad de los líderes, se requiere autenticidad
para lograr efectividad en la gestión empresarial. Por
esta razón es necesario desarrollar algunas habilidades
basadas en las competencias personales como las que
plantea el cuestionario del inventario de
autoevaluación propuesto por Hellriegel, Jackson y
Slocum -HJS- del inventario de competencias
gerenciales altamente demandadas por las empresas
(Reyes and Hernández 2020).
Asimismo, resulta muy útil para las organizaciones el
análisis del liderazgo desde las capacidades que tienen
los directivos al momento de transmitir los ideales de la
empresa, definido por Escobar (2005) como una
característica subyacente en una persona que está
causalmente relacionada con una actuación de éxito en
un puesto de trabajo, destacando tres factores - el saber
hacer, el saber y el ser- como puntales de un nuevo
rumbo gerencial; esto es, el conjunto de habilidades,
conocimientos y experiencia que una líder tiene que
potenciar en el dirección de actividades concretas en el
empresa.
En este sentido, para identificar el logro de las
competencias y ratificar que el trabajador las posee,
Chiavenato (2020) establece que necesitan cálculos de
medición válidos y fiables, mediante los diversos
métodos de evaluación. Según Velásquez (2019), la
evaluación debería constatar el dominio de la
competencia, lo que se puede conseguir, según los
autores, mediante el modelo de medición de
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competencias conocido como la pirámide de Miller
con cuatro niveles de evaluación que implícitamente
integra el instrumento denominado cuestionario de
autoevaluación Hellriegel, Jackson y Slocum -HJS- del
inventario de competencias gerenciales.
Por otra parte, como complemento del estilo del
liderazgo existen habilidades que son imprescindibles
para poder guiar de manera correcta a las empresas las
cuales se presentan en la Tabla 1.
Tabla 1.
Habilidades necesarias para liderar equipos
Pericia técnica Comunicarse sobre materias técnicas con los miembros
del equipo que tienen distintos orígenes funcionales.
Habilidades cognitivas Resolver complejos problemas que requieren creatividad
y pensamiento sistémico, y debe comprender cómo son
relevantes las distintas funciones para el éxito del
proyecto.
Habilidades interpersonales Comprender las necesidades y valores de los miembros
del equipo, influir sobre los mismos, resolver los
conflictos y lograr la cohesión.
Habilidades de gestión de proyectos Planificar y organizar las actividades de los proyectos,
elegir a miembros cualificados para el equipo, y llevar a
cabo las responsabilidades presupuestarias y financieras.
Habilidades políticas Desarrollar coaliciones y obtener recursos, asistencia y
aprobaciones de la alta dirección y de otras partes
relevantes.
Fuente: Elaborado a partir de Yukl (2008)
Herramienta de autoevaluación de competencias
gerenciales Hellriegel, Jackson y Slocum (HJS)
El instrumento utilizado en la presente investigación es
el de Autoevaluación de HJS para un inventario de
competencias gerenciales, el cual permite identificar
las competencias actuales y las que necesita el personal
colaborador directivo a fin de desarrollarlas. Constituye
una herramienta para determinar el nivel de
seguimiento de las competencias directivas básicas y
mide las dimensiones más representativas, que definen
las características de un ejecutivo competente de clase
mundial. En la Tabla 2 se enlistan las competencias
evaluadas con sus respectivas dimensiones y el número
de ítems.
El instrumento aplicado está dividido en dos secciones:
la primera su escala es de tipo de Likert, con 5 opciones
de respuesta, consta de 95 reactivos correspondientes a
6 competencias, contestado de manera individual. La
segunda sección contiene las características
demográficas relativas al nombre, cargo, departamento,
sexo, edad, estado civil, nivel de instrucción,
identificación del puesto, antigüedad, personal a cargo
y turno. Se aplica de manera individual y confidencial
a los colaboradores de la empresa de los niveles
directivo, mandos medios y operativo. El cuestionario
se aplica a los empleados seleccionados por la
coordinación de talento humano o de relaciones
industriales o quien haga sus veces (Yukl 2008).
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Tabla 2.
Competencias HJS para un inventario de competencias gerenciales
Competencia Ítems Descripción
Comunicación
Comunicación informal (5 Ítems)
Comunicación formal (5 Ítems)
Dimensión de negocios (5 Ítems)
Transferencia e intercambio eficaz de
información que lo lleva a entenderse
con los demás.
Planeación y
administración
Recopilación de información y análisis y
resolución de problemas (5 Ítems)
Planeación y organización de proyectos (5
Ítems)
Administración del tiempo (5 Ítems)
Administración de presupuestos y financiera
(5 Ítems)
Decidir qué tareas hay que realizar,
determinar la manera de efectuarlas,
asignar recursos para propiciar su
consecución y luego supervisar el
progreso para asegurarse de que se
lleven a cabo.
Trabajo en
equipo
Diseño del equipo (5 Ítems)
Creación de un entorno de apoyo (5 Ítems)
Manejo de la dinámica del equipo (5 Ítems)
Realizar tareas mediante grupos
pequeños de personas que son
responsables en conjunto y cuya labor
es interdependiente.
Acción
estratégica
Conocimiento de la industria (5 Ítems)
Conocimiento de la organización (5 Ítems)
Acciones estratégicas (5 Ítems)
Entender la misión y los valores de toda
la organización y asegurarse de que sus
acciones y las del personal bajo su
mando estén alineados con dichas
misiones y valores.
Conciencia
global
Conocimiento y comprensión cultural (5
Ítems)
Apertura y sensibilidad cultural (5 Ítems)
Realizar la labor administrativa de una
organización recurriendo a recursos
humanos, financieros de información y
materiales de diversos países y atender
mercados que abarcan culturas diversas.
Manejo personal
Integridad y conducta ética (5 Ítems)
Capacidad de resistencia (5 Ítems)
Equilibro entre las exigencias laborales y de la
vida (5 Ítems)
Conocimiento personal y desarrollo (5 Ítems)
Responsabilizarse de su vida en el
trabajo y más allá de esto.
Fuente: Elaborado a partir de Yukl (2008).
Metodología
El presente estudio tiene un alcance descriptivo,
correlacional y explicativo, al buscar especificar
propiedades y características de cualquier fenómeno
analizable (Flores-Tapia and Flores-Cevallos 2019;
Hernández-Sampieri and Mendoza Torres 2018). En
este caso, la investigación pretende determinar las
competencias directivas de los colaboradores de la
empresa Curtiduría Tungurahua, a partir de la
aplicación del instrumento autodiagnóstico HJS se
determina el mapa del inventario de competencias del
personal directivo. Además, el estudio aplica el método
analítico-sintético, entendiendo que el análisis es parte
del todo y la síntesis parte de diversos elementos para
integrarlos en un solo conjunto (Baena 2017). Se realiza
un análisis particularmente en lo concerniente a la
correlación entre variables o factores contemplados en
el instrumento HJS y al analizar los resultados
obtenidos del estudio. Por su parte, se utiliza el método
sintético al establecer los fundamentos teóricos y
estado del arte, la presentación de resultados y en el
apartado de conclusiones.
Además, el enfoque aplicado en esta investigación es
cuantitativo, a partir de la revisión de datos, indicadores
y demás información relacionados con las diferentes
competencias directivas estudiadas e identificadas en el
personal de la empresa. El diseño es no experimental
transaccional con el relevamiento de los datos a nivel
de liderazgo.
Para el levantamiento de información de los casos, se
utiliza la herramienta de recolección de datos
Autoevaluación de HJS para un inventario de
competencias gerenciales (Reyes and Hernández
2020), aplicado a 41 unidades de análisis, el cual consta
de 95 preguntas divididas en secciones que evidencian
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las competencias de los directivos necesarias dentro de
la organización la misma en la que se divide en 15
preguntas destinadas a la comunicación, 20 en la
Planeación y administración, 15 para el trabajo en
equipo, 15 enfocados en la acción estratégica, 10
reactivos ubicados en conciencia global y 20 manejo
del personal. Estos reactivos se rigen es una escala de 5
niveles de consecución que van desde “muy poca
experiencia. Aún no he desarrollado esta característica”
hasta “Considero que sobresalgo en esta característica.
Necesito mantener mi gran eficiencia en ella”. El
instrumento fue construido para ser aplicado a los
líderes de mandos medios directivos de la empresa
industrial Curtiduría Tungurahua, contándose con el
apoyo de los colaboradores y del departamento de
Talento Humano de la empresa objeto de estudio.
El método de validación utilizado fue el de especialistas
en áreas tanto investigativas como tecnológicas, con
quienes se llevaron a cabo dos etapas de correcciones
del instrumento, la primera donde se estructuraron las
preguntas en base a la literatura revisada y se
fortalecieron las preguntas de la sección de tecnología,
para que así los encuestados tengan la posibilidad de
entender y responder correctamente y la segunda donde
se realiza la respectiva tabulación y análisis de datos
(Lind, Marchal, and Wathen 2021).
A continuación, se procede con el análisis de los datos:
confiabilidad y fiabilidad del instrumento, coeficiente
de correlación de Pearson, análisis factorial, análisis del
mapa del inventario de competencias directivas y
análisis estadístico de frecuencias de variables.
Resultados
Análisis de confiabilidad del instrumento - Alfa de
Cronbach
El cuanto a los datos generales el instrumento establece
la indagación de rangos de edad, antigüedad, nivel de
estudio, denominación del cargo, área a la que
pertenece el directivo, sexo, estado civil, se registran las
frecuencias y se realiza la interpretación
correspondiente, destacándose que el 63,6% de los
empleados se encuentra en el rango entre 1 y 11 años,
mientras que, entre 12 y 18 años se encuentra el 21,2%
y finalmente con más de 25 años se encuentra el 12,1%.
Con respecto al nivel de estudios, se encontró que el
42,4% de los empleados tiene instrucción superior
seguido por el 24,2% de los empleados con instrucción
primaria, un 12,1% cuenta con estudios técnicos y a
nivel de maestría con un 12,1%; con relación al tipo de
puesto, predomina los mandos medios con el 63,6%,
seguido por el nivel operativo con el 18,2%, en el nivel
directivo con el 15,2% y finalmente un 3% en el nivel
gerencial; con respecto al personal bajo su mando se
encuentra que el 63,6% tiene colaboradores entre 1 y 5
empleados, el 18,2% tienen bajo su responsabilidad
más de 20 empleados; con respecto al estado civil el
63,6% son casados, el 33,3% son solteros y el 1% son
viudos; con respecto a la edad, la mayor parte está en
una edad comprendida entre 31 y 40 años que equivale
al 42,4% y el 30,3% está en una edad comprendida
entre 25 y 30 años; el 78,8% labora en jornada
matutina, el 3% trabaja en el horario nocturno y el
18,2% labora en jornada especial.
Ahora bien, para medir las competencias de los líderes
de la empresa se aplica el instrumento HJS para un
inventario de competencias gerenciales. Esta
herramienta ayuda a identificar competencias a través
de reactivos, agrupándolas, como ya se ha señalado
anteriormente, en las siguientes categorías:
comunicación, planeación y administración, trabajo en
equipo, acción estratégica, conciencia global y manejo
del personal.
La fiabilidad del instrumento, calculada con el Alfa de
Cronbach es considerablemente alta -0.960- utilizando
el Software SPSS (IBM Corp, 2021). A continuación,
se procede con el cálculo del coeficiente de correlación
de Pearson, análisis factorial, análisis del mapa del
inventario de competencias directivas, estadística
descriptiva y frecuencias de variables.
El coeficiente de correlación de Pearson
El coeficiente de correlación de Pearson (Triola 2018)
tiene como finalidad expresar el grado en que las
variables tienen el mismo orden siendo esta su
correlación, si es positiva es directamente proporcional
y si es negativa es indirectamente proporcional. El
valor del coeficiente de correlación oscila entre 0 y
±1; si una correlación es igual a 0 significa que
tiene ausencia de relación, la relación
es moderada si está en el rango de 0.5 a 0.7.
En la tabla 3 se presentan los coeficientes de
correlación entre las 6 competencias gerenciales, la
mayoría de las competencias muestran correlaciones
significativas, aunque no todos los valores son
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superiores a 0,6, requisito que cumple la variable
comunicación que se correlaciona con planeación y
administración y trabajo en equipo, así como la
planeación y el trabajo en equipo y la competencia
acción estratégica con globalización.
Tabla 3.
Coeficientes de correlación de Pearson derivadas de la aplicación al SPSS
Competencias A B C D E F
Competencias en la comunicación 1 ,713** ,784** ,478** ,415* ,571**
Competencias para la planeación y la administración 1 ,739** ,569** ,335 ,543**
Competencias en el trabajo en equipo 1 ,463** ,266 ,495**
Competencia en la acción estratégica 1 ,645** ,496**
Competencias para la globalización 1 ,508**
Competencias en el manejo personal 1
Nota:
* p < .05; ** p < ,01; A: Competencias en la comunicación; B: Competencias para la
planeación y la
administración; C: Competencias en el trabajo en equipo; D: Competencia en la acción estratégica; E:
Competencias para la globalización; F: Competencias en el manejo personal
Análisis factorial
A continuación, se procede con el análisis
correlacional de Pearson de los resultados con
respecto a cada una de las competencias
contempladas en el presente estudio.
En cuanto a la Competencia en la Comunicación se
puede observar que tiene una correlación positiva con
el resto de las competencias, dentro de las cuales
podemos apreciar que el menor grado de correlación
la tiene con la competencia de globalización con un
0,410 y la mayor correlación la mantiene con el
trabajo en equipo con un 0,801 siendo una correlación
alta positiva significando que a mayor comunicación
se obtendrá un mejor trabajo en equipo.
Mientras que la Competencia para la Planeación y la
Administración tiene una correlación con todas las
variables exceptuando con la competencia de
globalización, dentro de las variables que mantiene
correlación se destacan la comunicación y el trabajo
en equipo con valores de 0.730 y 0.739
respectivamente, esto significa que al ser una
correlación positiva y mantener un alto grado de
significancia la planificación y la administración
juegan un papel importante dentro de la
comunicación y el trabajo en equipo.
Por su parte, la Competencia en el Trabajo en Equipo
muestra una correlación con todas las variables
exceptuando con la competencia de globalización,
dentro de las variables que mantiene correlación se
destaca la comunicación con 0,803 manteniendo una
relación directamente proporcional en estas
variables.
Entre tanto, la Competencia en la Acción Estratégica
tiene una correlación con todas las variables, siendo
la variable globalización con la que mayor
correlación tiene con un 0,641 manteniendo una
correlación moderada pero significante.
En cambio, la Competencia para la Globalización
solo presenta correlación con las variables de acción
estratégica y manejo de personal con una
correlación moderada con 0,641 y 0,508
respectivamente, pero su significancia es alta lo que
significa que esta se mantendrá en futuras
aplicaciones o proyectos.
Finalmente, la Competencia en el Manejo Personal
mantiene correlación en un rango entre 0,01 y 0,571
con todas las variables y mantiene un estrecho grado
de significancia lo que muestra que el manejo de
personal toma presencia en aplicaciones o proyectos
futuros.
Análisis del mapa del inventario de competencias
directivas
Los resultados presentados en este apartado han sido
calculados con base a los datos obtenidos del
cuestionario ya mencionado y explicado
anteriormente, aplicado a los 41 sujetos que
conforman el total de participantes señalados por la
coordinación de la empresa. En la figura 1 se
presentan los promedios obtenidos en las seis
competencias -comunicación, planeación y
administración, trabajo en equipo, acción estratégica,
conciencia global y manejo personal-.
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Figura 1. Promedios individuales de las competencias gerenciales
El promedio de respuestas según la interpretación
general que se observa en la tabla siguiente, está en un
rango entre 60 y 74, cuyo significado indica que en
general es como el promedio en esta competencia y por
encima del promedio o mejor en algunas
características, siendo su valor 73,79.
Análisis estadístico de resultados
En la tabla 4 se presentan los promedios globales de las
6 competencias gerenciales investigadas, observándose
que las medias más altas corresponden a las
competencias de manejo personal, trabajo en equipo y
comunicación, mientras que la competencia más baja
es la conciencia global. Si se analiza el promedio medio
de las 6 competencias que es de 73,79 se deduce que
hay tres competencias gerenciales que están bajo esta
media que son acción estratégica, planeación y la
administración y conciencia global.
Tabla 4.
Medias globales y Desviaciones Estándar de las
competencias gerenciales de HJS
Competencias Media DS
Manejo personal 84,56 5,51
Trabajo en equipo 76,91 3,96
Comunicación 73,73 3,23
Acción estratégica 72,98 3,47
Planeación y la administración 71,29 3,96
Conciencia global 66,15 5,51
Fuente: Elaboración propia.
Cabe destacar que los colaboradores tienen
percepciones diferentes, lo que determina su
comportamiento en la empresa; en consecuencia, se
recomienda hacer una evaluación periódica del
desarrollo de las competencias gerenciales
mencionadas que le permita a la empresa obtener
información actualizada permanentemente y así
optimizar la toma de decisiones.
Conclusiones
La identificación y análisis de las competencias
directivas de los colaboradores estudiados en la
empresa Curtiduría Tungurahua ha permitido cumplir
con el objetivo de la investigación, mostrándose como
uno de los resultados importantes del trabajo el mapa
del inventario de competencias directivas, el cual, con
un valor promedio de 73,79, evidencia un nivel medio
con tendencia a un nivel mejor en algunas
características estudiadas que poseen dichos
colaboradores.
De acuerdo con la metodología aplicada, esto es, una
vez recopilada la información a través de la aplicación
del modelo del test de autoevaluación HJS inventario
de competencias gerenciales, se obtiene información
individual por cada colaborador que forma parte de las
unidades de análisis y se elabora el perfil individual,
posteriormente se calculan las medias globales tanto
66,67
75,28
76,33
77,95
82,95
57,22
65,72
78,83
74,61
77,00
93,06
69,39
74,72
88,06
70,22
73,45
73,39
76,06
75,45
57,17
66,11
89,50
82,06
63,89
77,78
85,28
59,22
80,83
65,89
77,72
87,72
65,39
75,50
64,84
76,11
83,06
85,39
66,72
86,87
28,00
80,00
73,79
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Puntuaciones
Serie
s1
Competencias para el liderazgo en empresas industriales
Veritas & Research, Vol. 5, N° 2, 2023, 111-120
ISSN 2697-3375
119
individuales como generales de las competencias
gerenciales, destacándose las competencias de manejo
personal, trabajo en equipo y comunicación; esto quiere
decir que los colaboradores perciben que sus
competencias en esas áreas son importantes, que se
valora o son responsables de su vida en el trabajo y más
allá de esto, que el trabajo en equipo lo realizan
mediante grupos pequeños de personas que son
responsables en conjunto y cuya labor es
interdependiente y, por último, que es importante la
comunicación como mecanismo clave en las relaciones
empresariales interpersonales.
Luego del cálculo de las correlaciones entre las
competencias en estudio, se llega a la conclusión de que
el nivel de percepción de los colaboradores de la
empresa es, en general, el promedio y por encima del
promedio o mejor en algunas características, arrojando
valores significativos, entre las cuales destacaron
comunicación, planeación y la administración y trabajo
en equipo. Evidenciándose que los colaboradores
perciben que estas competencias gerenciales son parte
importante para el desarrollo de habilidades
gerenciales. Asimismo, los resultados muestran que la
empresa debe fortalecer el desarrollo de las
competencias gerenciales tales como acción
estratégica, planeación y la administración y conciencia
global -especialmente de quienes tienen
responsabilidad directiva y ocupan un nivel gerencial-
para que dispongan de herramientas con las que puedan
afrontar los retos que impone el contexto actual post
crisis COVID-19.
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